传统意义上，CTO 通常是技术策略制定者和执行者，带领技术团队被动地为业务部门提供技术和服务支撑。
但在数字化的催动下，CTO 的地位发生了明显变化。国际软件供应商 Cyara 和 Sapio Research 通过征询澳大利亚及其他地区 1,000 名商业和 IT 业务决策者的观点，确定了数字化转型领域的一些最新趋势。其中当被问及谁在推动数字化转型时，37% 的受访者认为是 CTO/CIO；28% 的人提到了 IT 领导者；23% 的人说是 CEO。不难看出，作为技术掌舵者，CTO 在企业数字化转型中占据了重要地位，但也意味着 CTO 肩上的担子更重了。
CTO 团队管理困境
为了更好地推动数字化转型，CTO 不仅要关注技术、基础设施建设和 IT 运维，更要关注如何推动业务变革、驱动大数据转化为洞察力，并通过领导团队，与各个业务部门协同合作，为数字化重塑流程、机制和保障。
基于此，CTO 必须要具备三个能力：技术能力、业务协同能力和团队管理能力。
技术能力自不必多说，CTO 作为公司技术发展的指路人，决定公司的技术发展规划，一定要有足够广阔的技术视野。正如支出宝 CTO 孔凡勇所说，“虽然不需要各种技术都样样精通，但是必须要有所涉猎，有所了解，对各种技术领域的发展趋势，主流、非主流技术的应用场景要非常了解。知道在什么场景应用什么技术，业务发展到什么规模应该预先做哪些技术储备。”
业务协同能力要求 CTO 提供给业务需要的东西，并且通过技术创新给业务带来新的商业模式，成为业绩的来源，甚至超出业务的预期，为企业创造额外的收入。宜信集团 CTO 向江旭也曾在采访中表示，“让技术真正支持业务，然后赋能业务甚至是引领业务，是永恒的话题。”
谈及团队管理，丁香园 CTO 范凯表示，CTO 要善于管理研发团队，掌控好研发工作进度，能够在规划好的时间内，步步为营，好整以暇地完成公司产品的研发工作。此外 CTO 还要擅长培养研发梯队力量，建立研发团队内部具有向心力的、开放性的交流学习型组织文化。让研发团队具备自我学习能力、自我培养能力、自我建设能力。
在不同的企业，业务不同，CTO 在与业务协同时，需要灵活应对，不能一概而论，但团队管理能力则是所有 CTO 必须具备的。
在某机构推出的《2020 年 IT 行业项目管理调查报告》中显示，仅有 5.69% 的受访者所在团队规模小于 3 人；38.71% 的受访者所在团队规模集中在 3-10人；其余受访者所在团队规模均在 10 人以上。 且通常，IT 团队中的角色包含项目经理、架构师、后端开发人员、前端开发人员、测试人员、运维人员等等。
可见对于 CTO 来说，组建团队、整合各岗位人才以及培养人才这一个流程下来，就需要付出大量精力，而且一旦其中某个环节出了问题，也会直接影响数字化转型进度。
首先，如果组建团队都没有成功，势必会因为人手不足而导致项目无法如期交付，长此以往，企业的技术力受到质疑，在行业中的核心竞争力也会逐步丧失。而这其中，CTO 要承担很大的责任。
其次，团队组建完成后，后续人才的培养也非常关键。软件技术的快速更迭，需要依靠 IT 人员在日常不断积累来提升技能，但大多数情况下，软件项目时间紧、任务重，开发者并没有太多的精力思考问题，只能不断地“重复造轮子”，来满足快速交付的要求。说白了，大多数开发者在面对任务时，只剩下简单执行，工作热情被磨灭，学习时间被压榨，能力难以稳步提升，导致团队能力的成长跟不上数字化转型要求。
人才培养不达预期，即使项目能如期完成，质量和安全也难以得到保证，有时，甚至需要 CTO 亲自下场指导开发细节。如此一来，CTO 就会陷于庞大、冗杂的团队管理，很难有时间和精力关注企业业务和前沿技术发展，更别提为企业制定技术战略赋能业务发展，让 IT 部门成为企业数字化转型中的牵引者。
面对团队管理的一系列挑战，CTO 又该如何解决呢？
如何解CTO之困？
一方面，需要提高人才的素质。在数字化背景下，IT 部门要在企业数字化转型中发挥更大作用，对数字化人才的培养必不可少。中国信息通信研究院发布的《数字经济就业影响研究报告》指出，2020 年中国数字化人才缺口接近 1100 万，伴随全行业的数字化推进，需要更广泛的数字化人才引入，人才需求缺口依然在持续放大。
这意味着，大量的企业都面临着数字化人才短缺的问题，而如果团队能培养出一批数字化人才，定会让企业在数字化转型中快人一步。
另一方面，需要解放企业的 IT 生产力，简化软件开发流程，并提高软件研发的速度和质量。这一点可以用前日本阿里巴巴 CTO 汤峥嵘谈到的 CTO 应该具备的效率思维解释，即通过改进工作流程，推进数字化管理，使用自动化代替人工等方法提升内部效率。效率思维令 CTO 能够不再囿于软件底层研发的管理，腾出更多时间和精力放在关心企业业务和研究前沿技术上，从而制定出更加贴合企业业务的技术战略。
无论是培养数字化人才，还是解放 IT 生产力，关键之处其实在于选择合适的工具。为何这样讲？有两点原因。第一，合适的工具能够让 IT 团队成员从“重复造轮子”中解放出来，有更多时间和精力专注于软件顶层架构设计和学习新的技术，全方位提升自身能力，向数字化人才发展；第二，可以通过推动开发流程变革，来提高软件研发的速度和质量，达到解放 IT 生产力的目的。
很明显，合适工具的使用，对 CTO 管理团队至关重要。有需求就有市场，目前行业里也已经有相关工具出现，并且开始了落地实践。正如中国工程院院士倪光南所说，“今天，软件的重要性不言而喻，软件工程的发展也应当跟上时代的步伐，而不能停留在一些陈旧的老观念、老规范、老平台上。近期，我国软件界在软件工程方面出现的一些创新，例如‘低代码开发平台’、‘软件机器人’等等，是值得支持和鼓励的。”
倪光南院士所提到的低代码开发平台和软件机器人，都是通过可视化开发，改变传统手工敲写代码的软件开发方式，通过拖拽组件就可以完成软件开发，标准化、自动化的流程可以在提高软件开发速度的同时，保证质量。
但不得不提，当下热度较高的低代码平台仍存在自身局限性。某公司 CTO 近日接受 InfoQ 采访时聊到，他们对于大型、复杂的项目进行评估，应用低代码平台开发的效率甚至不如开发者手动编写的效率高，从中也可以看到低代码平台其实更多的适用于前端及一些特定场景中。由此进一步分析得出，当下软件开发的难点和重心其实是在后端。
目前看来，谁攻破了后端全自动开发的技术难关，也就解决了当下 CTO 管理团队困境 。以飞算近期推出的 SoFlu 软件机器人为例，其宣称具备后端全自动开发平台、前端全自动开发平台、全自动测试平台、全自动运维平台，覆盖软件开发的全生命周期，能让开发者实现“一人一项目，十人抵百人”的效能提升。曾帮助中石油用9个普通程序员+5个SoFlu机器人在 45 天内完成传统开发模式下需要 27 人花费 300 多天完成的大型电商平台的系统重构，“SoFlu 软件机器人让我们完成了一个不可能完成的任务，更让我们有了底气，真正实现自主开发。”中石油该项目的负责人表示。
结合案例，我们来看，使用全自动工具平台，对于开发者自身来说，他们不用再花费大量时间在维护代码以及技术债中，从而有更多时间和精力来创新工作、学习新技能，解决了当下人才培养的困境。
除此之外，全自动工具平台能够将企业软件开发的知识经验都沉淀在平台内部，这也意味着 CTO 可以通过平台来管理软件开发全生命周期，从庞大繁杂的团队管理中抽身出来，更有时间和精力去关注企业业务和前沿技术，制定更加符合企业发展的技术战略，更好地发挥自己和 IT 部门在企业数字化转型中的作用。
结语
如今，技术的发展日新月异，企业 CTO 作为技术掌舵人，只有做到积极拥抱创新技术，合理使用工具，才能更好地提升团队管理能力，充分发挥自身和团队的价值，让企业在正确的技术战略引领下保持创新活力，在激烈的商业竞争中快人一步。
